曾国藩之与光同尘：给中层管理者的职场干货

收下属七张草席，曾国藩用“与光同尘”的智慧，化解了职场中最棘手的人情困境。

咸丰十年，新任两江总督曾国藩的府邸外，送礼的人排成了长队。

他面对的不是简单的礼尚往来，而是一个管理者必须面对的棘手问题：如何在坚持原则的同时，维系人情世故的微妙平衡？

曾国藩选择了七张草席，退回其余所有礼物，并写信感谢送礼者。这个小小的举动，完美诠释了他“与光同尘”的处世哲学——不是同流合污，而是顺应人情世故。

01 与光同尘：灰度管理的艺术

“尤不愿得清官之名”，曾国藩这句话，是对“与光同尘”最直白的注解。在他看来，绝对的“清”往往意味着孤立，而适当的“浑”却是达成目标的必要手段。

“与光同尘”的核心是 灰度管理智慧。曾国藩理解到，在复杂的组织生态中，非黑即白的道德评判往往无法解决实际问题。

他选择性地收下七张草席，既尊重了送礼者的人情，又维护了自己的清廉原则。这种行为背后，是对人性的深刻理解和对管理现实的清醒认识。

对于管理者而言，“与光同尘”不是放弃原则，而是在原则与现实之间找到最佳平衡点。曾国藩在给李士棻的信中说：“如能和光同尘，处事缜密，出言必谨，则获上信友，必当重履亨衢。”这种处世哲学，至今仍是管理者在复杂环境中生存与发展的重要指南。

02 拙诚之道：领导力的十二字密码

曾国藩的领导力核心，可以用“拙诚”二字概括。他自认“生平短于才”“自问仅一愚人”，却恰恰凭借这种“笨拙”精神，打造了晚清最有战斗力的部队。

曾国藩的“拙诚”领导力可以提炼为十二个字：重、耐、浑、明、辣、慎、勤、实、暇、裕、恕、强。

以“耐”为例，曾国藩曾说：“做官以耐烦为第一要义”。他深知管理者每天都要面对各种烦琐事务和人性的复杂面，但控制情绪、保持耐心是领导者必备的素质。

“困勉”是曾国藩的另一个重要理念，即一步步从艰苦中勉力做出。他在军事上推行“扎硬寨，打死仗”，要求军队每到一处必须立刻修挖墙濠，即使只住一夜，也要建成坚不可拔的营寨。

这种看似笨拙的作风，恰恰是湘军能够长期作战、最终战胜太平军的关键。现代管理者面临的挑战虽然不同，但“笨功夫”的价值并未改变。

03 上下通达：平衡中的管理艺术

曾国藩的管理哲学中，最值得称道的是他对“向上管理”与“向下服务”的平衡把握。他既善“揣摩上意”，更懂“栽培属僚”，奉行“合众人之私以成一人之公”的管理哲学。

这种平衡能力，使曾国藩能够在上层争取支持，同时在下层凝聚共识。相比之下，宋代改革家王安石虽殚精竭虑，却因未能协调好这两方面的关系，最终导致变法失败。

向上管理，绝不是简单的“攀高枝”或媚上，而是要在深刻理解组织战略的基础上，以积极的态度和专业能力为上层提供建设性意见。

向下服务，则是领导力的根基。曾国藩的军营不仅是作战单位，更是教育场所。他常教士卒作字读书，一时间“书声琅琅，兵营犹如学校”。

这种关注下属成长的理念，与海底捞创始人张勇将员工满意度置于顾客满意度之前的做法异曲同工。

04 制度设计：激活团队的内在动力

曾国藩虽然不懂军事，却深知制度的力量。他创建的湘军之所以能够从“草根乌合之众”转变为“最有凝聚力、最有战斗力的部队”，关键在于一套科学的制度设计。

在薪酬方面，曾国藩进行了细致的市场调研。他调查了湖南农民务农一年的收入情况，将士兵待遇定为务农收入的三四倍。这种有竞争力的薪酬设计，立即解决了兵源问题——“彼时募千人，则万人应之”。

在团队选拔上，曾国藩亲自面试每一个应聘者。他的筛选标准别具一格：“挑眉的，眼睛转得快的，油嘴滑舌的一概不要”，因为这类人“心不诚，破坏团队合作”。

曾国藩还制定了一套严格的训练体系。他认为“治军以勤为先”，坚持“未有平日不起早，而临敌忽能早起者；未有平日不习劳，而临敌忽能习劳者”。

这些看似简单的制度安排，恰恰是现代管理理论强调的激励机制、选拔标准和训练体系的完美结合。

05 自我修炼：管理者的必修课

曾国藩的人生轨迹，是一部不断自我完善的奋斗史。他年轻时曾有很多缺点：散漫、好吹牛、讲自己做不到的大道理。甚至曾因与同乡京官郑小山意见不合而大打出手。

但他通过严格的自我修炼，最终完成了从普通人到“完人”的蜕变。30岁后，曾国藩开始写日记，用工整的蝇头小楷记录每日言行，对不符合圣人标准的行为进行深刻反省。

曾国藩相信“人之气质，由于天生，本难改变，唯读书则可变化气质”。他一生坚持读书，认为这是“金丹换骨”的途径。

这种自我修炼在管理实践中体现为坚韧不拔的品质。曾国藩一生屡战屡败，但总是“屡败屡战”。他有一句名言：“好汉打脱牙，和血吞”。

这种在挫折面前不言放弃的精神，恰恰是今天管理者在复杂多变的市场环境中最需要的品质。

今天的中层管理者，往往身处战略与执行的夹缝中。向上，需要领会战略意图；向下，需要激励团队执行；同级之间，需要协调资源与合作。

曾国藩面对晚清官僚体系的困境，却能在“与光同尘”中坚持“拙诚”之道，在制度设计中把握人性本质，在自我修炼中铸就坚韧品格。

当现代管理者面对复杂的人际关系、艰难的团队建设和不断的自我挑战时，或许可以回想那位只收七张草席的总督，和他的“与光同尘”智慧。

在当今复杂多变的体系中，中层管理者作为”承上启下”的关键力量，正面临着前所未有的职场挑战。他们既要执行上级决策，又要带领团队完成任务；既要应对复杂的人际关系，又要在体制内寻求发展空间。据统计，35.2%的处于中高等焦虑状态，而中层干部的职业倦怠量表得分比新入职者高42%。在这样的背景下，如何在职场中保持清醒、灵活应对各种挑战，成为每一位中层管理者必须思考的问题。

晚清名臣曾国藩的”和光同尘”理念，为我们提供了宝贵的智慧启示。这一源自《道德经》”挫其锐，解其纷，和其光，同其尘”的思想，在曾国藩的人生实践中得到了深刻诠释。从早年的”职场愣头青”到晚年的”老油条”，曾国藩经历了一次深刻的人生蜕变。他在咸丰七年（1857年）被解除兵权后，通过研读老庄著作，领悟到”大柔非柔，至刚无刚”的道理，最终实现了从愤世嫉俗到圆融通达的转变。

本文将深入剖析曾国藩”和光同尘”理念的核心内涵，并结合现代中层管理的实际情况，从与上级相处、与同级协作、与下级管理、会议决策、危机处理等多个职场场景出发，为中层管理者提供实用的策略建议，助力大家在复杂的职场环境中找到属于自己的生存之道。

一、曾国藩”和光同尘”理念的深刻内涵

1.1 从愤青到智者：曾国藩的人生蜕变

曾国藩早年是一个典型的”愤青”，性格单线思维、愤世嫉俗、矫激傲岸，做起事来手段单一、风格强硬、纯刚至猛，因此处处碰壁，动辄得咎。他曾因弹劾贪官、顶撞同僚，落得”百僚不见容”的孤立境地。咸丰七年（1857年），曾国藩因父丧回籍奔丧，不待皇帝批准便匆匆离开军营，被左宗棠严厉批评为”临阵脱逃”，将其多年来标榜的忠敬诚信斥为虚伪。这一事件成为曾国藩人生的重要转折点。

在极端痛苦中，曾国藩拿起了朋友推荐的老庄著作。通过反复研读《道德经》《庄子》，他经历了深刻的反思与顿悟。他意识到自己在官场上一再碰壁，不仅是因为皇帝小心眼、大臣多私心，更重要的是自己的个性、脾气、气质、风格上存在诸多缺陷。他回忆起朋友们对他的批评：”近日友朋致书规我，多疑我近于妒功嫉能，忮薄险狠者之所为”。这些批评如当头棒喝，让他开始深刻反思自己的处世之道。

通过两年的”大悔大悟”，曾国藩完成了人生的蜕变。他领悟到**”大柔非柔，至刚无刚”**的道理，学会了”和光同尘”的处世智慧。复出后的曾国藩判若两人：他变得和气、谦虚、周到，对皇帝不再直言不讳而是学会了打太极拳，不再慎于保举而是开始”同流合污”。这种转变并非道德的沦丧，而是一种基于现实的智慧选择。

1.2 “和光同尘”的核心要义

“和光同尘”出自《道德经》第四章：”道冲，而用之或不盈。渊兮，似万物之宗。挫其锐，解其纷，和其光，同其尘。湛兮，似或存。吾不知谁之子，象帝之先。” 其字面含义是：收敛耀眼，与周遭共明暗；不居高自洁，能与凡俗同垢。

曾国藩对”和光同尘”的理解远超字面意思。在他看来，”光”是不可移易的内核，如忠君、爱民、经世之愿；”尘”是融入世势的策略，如容异、让利、藏锋之法。这种理解体现了外圆内方的原则——内心坚守原则和底线，但外在表现却圆润融通，能够适应各种复杂的环境。

曾国藩的”和光同尘”包含三个层次的智慧：

第一，戒掉道德优越感。他认识到，要想办成事就得先修路，那些贪官污吏就像路上的收费站，你交了费，路通了，正义才能运输过去。在职场上，学会说场面话、给讨厌的人鼓掌、忍受无伤大雅的潜规则，这不叫虚伪，而叫职业素养。

第二，具备重构力（藏污纳垢）。曾国藩学会了接纳不完美，以”大节无亏，小节不拘”的逻辑待人处世。他晚年总结自己的处世之道时说：”吾辈今日处兹乱世，居此高位，宜藏身缩首，如愚如拙，不矜不伐，不炫不暴。”这种包容力让他能够在复杂的环境中游刃有余。

第三，保持外圆内方。曾国藩外表变得圆滑，但内心始终保持棱角。他在给家人的信中写道：”立者，发奋自强，站得住也；达者，办事圆润，行得通也。”这种在妥协中积蓄力量的智慧，最终帮助他实现了实力的超越。

二、与上级相处的智慧：在服从与坚持中寻求平衡

2.1 从”传声筒”到”战略执行者”的角色转变

许多中层管理者把”承上”理解成”把领导的话原封不动传给下属”，结果变成了机械的”传声筒”，既没领会领导的战略意图，也没结合团队实际做转化，最后导致战略落地”走样”。曾国藩的经历告诉我们，真正的”承上”应该是战略解码与目标对齐的过程。

曾国藩在复出后，对皇帝的态度发生了根本转变。他不再直言不讳，而是学会了”打太极拳”。他主动写信给咸丰皇帝，说自己”才质凡陋”，多亏了陛下深厚的恩慈，给予怜悯与宽恕，未来一定尽心尽力办好差事。这种谦卑的姿态并非虚伪，而是一种智慧——他深刻理解了”先对齐目标，再执行任务“的重要性。

实用策略一：建立定期沟通机制

曾国藩的经验告诉我们，要建立固定的1对1汇报机制，不仅被动接受任务，更要主动了解领导的目标、压力和优先级。具体操作方法：

每周固定时间（如周五下午）用三句话同步工作：当前进展、潜在风险、下一步计划
关键节点预演：在重要决策前，帮领导”预演答案”，准备2-3个备选方案
成果翻译：汇报成绩时，别只讲过程，要把成果翻译成领导的KPI语言

实用策略二：掌握汇报的艺术

曾国藩在汇报工作时展现了高超的技巧。他采用”结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进“的结构化思维，不仅汇报”做了什么”，更重点说明”达成了什么”、”带来了什么价值”。

具体技巧包括：

眼神交流：汇报时保持与领导的眼神接触（尤其讲关键结论时），传递”我对内容有信心”
节奏把控：重点部分放慢语速（如”这里有个风险点需要特别注意”），过渡部分稍快
记录反馈：领导提出建议时，当场记录并复述（”您刚才提到要加强跨部门培训，我们会后马上制定方案”）

2.2 巧妙争取资源：刚柔并济的艺术

曾国藩在湘军军费报销一事上展现了”和光同尘”的智慧。面对3000万两军费报销的难题，他没有硬碰硬，而是采取了巧妙的策略：将《十八家诗钞》手稿赠予户部侍郎宝鋆，这位酷爱收藏的满人大臣收到礼物后，报销流程突然加速。这种以文化雅贿替代金钱交易的方式，既保全了体面，又达成了目的。

同时，湘军幕府发明了”分项核销法”，将3000万两军费拆解为847个子项目，每个项目金额恰好控制在户部司官自主审批权限3.5万两内。这种做法体现了**”表面守规矩，暗地改规则”**的智慧。

实用策略三：资源争取的”三步走”

丑话当先：项目开始前，客观分析风险与挑战，提前说明需要的资源和支持
小步快跑：通过阶段性汇报（尤其是关键里程碑），让进展可视化，让领导有掌控感
柔性沟通：借鉴曾国藩的做法，在争取资源时注重方式方法，既坚持原则又灵活变通

2.3 应对批评与误解：谦卑姿态化解矛盾

咸丰七年，曾国藩因奔丧被左宗棠痛斥”临阵脱逃”，官场舆论哗然。换作早年的曾国藩，必定会激烈反击。但此时的他展现了”和光同尘”的智慧——主动拜访左宗棠，诚恳表示”江西战事未纳君言，实为大错”，并肯定其”审势”之能。这种”藏巧于拙”的姿态，不仅修复了关系，更在后来的合作中借左宗棠之力稳定了东南战局。

实用策略四：谦卑化解矛盾的”四步法”

主动沟通：面对误解不回避，主动找相关人员沟通
诚恳道歉：即使自己有理，也要先承认不足，”这件事我考虑不周”
肯定对方：找到对方的优点和贡献，真诚赞美
寻求合作：将矛盾转化为合作机会，共同解决问题

三、与同级协作的策略：在竞争与合作中寻求共赢

3.1 从”孤胆英雄”到”团队协作者”

曾国藩早年以”刚直”自许，弹劾贪官、顶撞同僚，结果落得”百僚不见容”的孤立境地。经历挫折后，他深刻认识到**”要将事业做大，必须团结一切可以团结的人，借助一切可以借助的势力，甚至反对方的力量”**。

复出后的曾国藩判若两人。他主动带着大包小包的礼物去大小衙门拜访走动，就连芝麻大点的县衙也主动登门造访。这种转变并非失去原则，而是认识到了团队协作的重要性。在江西任职期间，他更是笼络了一大批人，为事业发展奠定了坚实的人脉基础。

实用策略五：建立广泛的协作网络

主动拜访：借鉴曾国藩的做法，主动与各部门建立联系
利益共享：在合作中主动让利，”好处大家分享，责任我来承担”
资源互换：建立资源互换机制，你帮我一次，我助你一回
信息互通：建立信息共享渠道，及时交流工作动态

3.2 跨部门协调：化解壁垒的智慧

中层管理者在跨部门协调中常常面临”信息壁垒与利益冲突“的挑战。曾国藩的经验告诉我们，化解这些矛盾需要智慧和策略。

在湘军发展过程中，曾国藩与其他将领如左宗棠、李鸿章等人既有合作又有竞争。他的策略是：在竞争中合作，在合作中共赢。例如，他明知李鸿章懒散贪睡常误军机，却以”少荃天资卓越，须善加磨砺”为由，每日清晨率幕僚齐等其用餐，直至李鸿章改掉陋习。这种包容和引导的方式，最终成就了李鸿章，也壮大了湘军势力。

实用策略六：跨部门协调的”五步法”

提前沟通：在正式协调前，先进行非正式沟通，了解各方诉求
寻找共识：从共同利益出发，寻找合作的基础
灵活变通：在不违背原则的前提下，适当妥协和让步
利益平衡：确保各方都能从合作中获益
持续维护：合作完成后继续保持联系，为下次合作打下基础

3.3 处理利益冲突：外圆内方的平衡术

中层管理者在工作中经常面临**”好处全被有签字权的领导占了，难事、麻烦事却要中层’独当一面'”**的困境。面对这种权责不对等的情况，曾国藩的”外圆内方”策略提供了很好的借鉴。

曾国藩在处理利益冲突时坚持三个原则：

表面圆通：不与同事正面冲突，学会”打太极拳”
内心方正：坚守底线，不做违背原则的事
长远考虑：不因一时得失而破坏关系

实用策略七：利益冲突处理的”三原则”

不争小利：在小事上学会让步，”吃亏是福”
维护大义：在原则问题上寸步不让
寻求共赢：寻找各方都能接受的方案

四、与下级管理的艺术：在威严与亲和中把握分寸

4.1 从”监工头”到”团队领导者”

许多中层管理者把”启下”当成”监督下属干活”，靠催、逼、罚来保证执行，结果把自己变成了”监工头”，团队成员要么消极怠工，要么被动应付，缺乏主动创造的热情。曾国藩的管理经验告诉我们，真正的领导应该是激励和引导，而非单纯的监督。

曾国藩在管理湘军时，采用了独特的方法。他不仅重视制度建设，更注重精神引领。他为湘军制定了严格的营规，但同时也关心士兵的生活。他在给士兵的训话中说：”宁可数日不吃饭，不可一日不读书“，强调精神修养的重要性。这种恩威并施的管理方式，让湘军上下一心，战斗力极强。

实用策略八：人性化管理的”四个一”

一声问候：每天主动与下属打招呼，了解其工作和生活状况
一次倾听：定期与下属谈心，倾听他们的意见和建议
一个认可：及时肯定下属的成绩，哪怕是微小的进步
一份关怀：在下属遇到困难时，主动提供帮助

4.2 激励团队：精神与物质并重

曾国藩深知，要让团队保持战斗力，必须有有效的激励机制。他的激励策略包含三个层次：

第一，愿景激励。曾国藩经常向将士们描绘”中兴大业“的愿景，让大家感受到自己从事的是伟大的事业。这种精神激励让许多读书人放弃安逸的生活，投身湘军。

第二，物质激励。曾国藩虽然强调”不贪财”，但对有功将士从不吝啬赏赐。他说：”用钱如水，挥金如土“，该花的钱一定要花，这样才能激励士气。

第三，成长激励。曾国藩非常重视人才培养，他的幕府被称为”人才摇篮“。李鸿章、左宗棠、彭玉麟等晚清名臣，都曾在他的幕府中任职。他不仅给下属提供施展才华的平台，更注重培养他们的能力。

实用策略九：团队激励的”三维度”

目标激励：与团队共同制定清晰、可达成的目标
过程激励：在工作过程中及时给予反馈和鼓励
结果激励：建立公平合理的奖励机制

4.3 应对”刺头”下属：以柔克刚的智慧

曾国藩在管理中也遇到过不少”刺头”。例如，李鸿章初入湘军时懒散贪睡，常常误了军机。换作一般的领导，可能会严厉处罚。但曾国藩采取了**”以柔克刚”**的方法：每天清晨率幕僚齐等李鸿章用餐，直到他改掉陋习。这种坚持和包容，最终让李鸿章深受感动，成为他最得力的助手。

实用策略十：管理”刺头”的”五步法”

了解背景：先了解”刺头”的性格、经历和诉求
耐心沟通：多次主动沟通，建立信任关系
因势利导：根据其特点安排合适的工作
适时敲打：在其犯错时，选择合适的时机和方式批评
给予机会：给其改过自新的机会，用行动感化

4.4 处理下属矛盾：公正与灵活并重

部门中常常存在各种矛盾，如”两位大姐，一位患有过敏性哮喘，一位有心脏病，成了领导的’烫手山芋'”。面对这类问题，曾国藩的经验是**”大处着眼，小处着手”**。

曾国藩在处理矛盾时坚持三个原则：

公正公平：处理问题不偏不倚，一碗水端平
灵活变通：在不违背原则的前提下，灵活处理
顾全大局：以团队整体利益为重

实用策略十一：矛盾处理的”三原则”

原则问题寸步不让：涉及原则的问题，必须坚持底线
非原则问题灵活处理：在小事上可以适当变通
着眼长远发展：处理问题时要考虑对团队长远发展的影响

五、会议与决策场景：在表达与倾听中展现智慧

5.1 会议发言：恰到好处的艺术

工作中，会议是重要的决策场景。中层管理者在会议中的表现，直接影响到自己的职场形象和发展前景。曾国藩在这方面的经验值得借鉴。曾国藩在复出后，对会议发言有了全新的认识。他不再像早年那样锋芒毕露，而是学会了**”三思而后言”**。他总结了会议发言的三个原则：

第一，时机恰当。该发言时发言，不该发言时沉默。他说：”多言数穷，不如守中“。

第二，内容精要。发言要切中要害，不说废话。他的幕僚赵烈文评价他的发言：”片言可以折狱，一语可以定国“。

第三，方式委婉。即使是批评意见，也要用委婉的方式表达。他常说：”良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，但如果能裹上糖衣，效果会更好“。

实用策略十二：会议发言的”五要五不要”

要准备充分，有备而来
要观点明确，逻辑清晰
要把握时机，适时发言
要言简意赅，不说废话
要尊重他人，礼貌发言
不要抢话，等别人说完再发言
不要打断，即使有不同意见
不要冗长，控制发言时间
不要情绪化，保持冷静理性
不要贬低他人，多肯定少批评

5.2 决策参与：建设性思维

在决策过程中，中层管理者既要表达自己的观点，又要支持上级的决定。曾国藩的经验是**”先民主，后集中”**。曾国藩在湘军的决策中，非常重视集体智慧。每次重大决策前，他都会召集将领们讨论，听取各方意见。但一旦做出决定，他要求所有人必须坚决执行。他说：”谋可寡而不可众，众谋则泄，寡谋则断“。

实用策略十三：决策参与的”四步法”

充分准备：在决策前，做好调研和分析
积极建言：在讨论时，提出建设性意见
尊重决定：一旦做出决定，坚决执行
及时反馈：在执行中发现问题，及时反馈

5.3 投票策略：进退有据

在需要投票表决的场合，中层管理者往往面临两难：支持领导可能违背自己的判断，反对又可能得罪领导。曾国藩的策略是**”审时度势，进退有据”**。

曾国藩在处理天津教案时，面临着艰难的选择。他深知教案的发生是由于丰大业率先寻衅，三次开枪激起众怒，理应持平办理。但考虑到中外实力差距悬殊，”万一牵动各国同时推波助澜”，中国无力应对。最终，他决定”不欲以百姓一朝之忿，启国家无穷之祸“，选择了妥协的方案。

虽然这个决定让他背负了”卖国贼”的骂名，甚至他自己也承认”内疚神明，外惭清议”，但从大局考虑，这是当时最现实的选择。

实用策略十四：投票的”三原则”

原则优先：涉及原则问题，必须坚持立场
大局为重：在非原则问题上，以大局为重
灵活应变：根据形势变化，适时调整策略

六、突发事件与危机处理：在压力与责任中彰显担当

6.1 责任担当：主动揽责的智慧

曾国藩在处理天津教案时展现了”和光同尘”的危机处理智慧。面对复杂的局势，他没有推卸责任，而是主动承担。他说：”我不下地狱，谁下地狱“。

天津教案发生后，曾国藩深知处理难度极大。一方面，他认为教案的发生是由于丰大业率先寻衅，三次开枪激起众怒，理应持平办理；另一方面，他也经历过两次鸦片战争，亲眼目睹中外实力差距悬殊，担心”万一牵动各国同时推波助澜”，中国无力应对。

最终，他采取了”拿真犯以全和局“的策略，虽然这个决定让他备受争议，但他承担了责任，维护了大局的稳定。

实用策略十五：危机处理的”五步法”

快速响应：第一时间到达现场，了解情况
主动担当：不推诿责任，主动承担
冷静分析：分析形势，制定应对方案
果断决策：在关键时刻，敢于做出决定
及时汇报：向上级及时汇报处理情况

6.2 风险化解：化危为机的能力

曾国藩的一生充满了危机，但他总能化危为机。他的秘诀是”在危机中寻找机会，在绝望中发现希望“。

咸丰七年，曾国藩被解除兵权，可谓人生的重大危机。但他没有怨天尤人，而是利用这段时间闭门读书，反思人生。通过研读老庄，他完成了从”愤青”到智者的转变，为后来的复出奠定了基础。他把这段时间称为”大悔大悟“之年。

实用策略十六：风险化解的”四要素”

心态调整：保持冷静，不被情绪左右
原因分析：深入分析风险产生的原因
预案制定：制定多种应对预案
资源整合：调动一切资源，共同应对

6.3 舆论应对：沉默是金的哲学

在信息时代，舆论的力量越来越大。中层管理者在面对舆论压力时，往往不知所措。曾国藩的经验是”沉默是金”。天津教案后，曾国藩遭到了举国上下的谴责，被骂为”卖国贼”。面对汹涌的舆论，他选择了沉默。他知道，在这个时候，任何解释都是徒劳的。他在给家人的信中说：”千秋功罪，自有后人评说“。历史最终证明了曾国藩的选择。虽然他在当时背负骂名，但从长远来看，他的妥协避免了战争，保护了百姓。这种”忍辱负重“的精神，值得每一位中层管理者学习。

实用策略十七：舆论应对的”三原则”